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제공: 한빛미디어 네트워크 기사
저자: 스콧 버쿤 / 박재호, 이해영 역
출처: The Art of Project Management : 마음을 움직이는 프로젝트 관리 Chapter 13.
어떤 팀은 다른 팀보다 현실 감각이 뛰어납니다. 제품을 몇 달 혹은 몇 년 늦게 출시하거나 예산을 수백만 달러나 초과한 프로젝트 팀 이야기는 많습니다.(로버트 글래스의『Software Runaways』(Prentice Hall, 1997)를 보세요) 팀은 조금씩 현재 상황에 대한 사소한 거짓말이나 왜곡된 진실을 믿게 되고, 그러면서 위험하고 비생산적인 상태로 빠져듭니다. 대개 팀이 현실에서 멀어질수록 좋은 일이 생기기가 더 어려워집니다. 팀 리더는 팀을 솔직하게 만들고,(여기서 솔직함이란 고의적으로 거짓말하지 말아야 한다는 뜻이 아니라 현실을 인정해야 한다는 뜻입니다) 답을 날조하거나 문제 상황을 무시하거나 잘못된 우선순위에 치중할 경우에 바로잡는 역할을 수행해야 합니다.
수년 전에 참석했던 작은 제품을 담당하던 팀 회의가 생각납니다. 그 팀은 우리 팀이 사용하길 바라는 제품을 만들고 있었습니다. 발표는 제품에 들어갈 기능과 기술에 초점을 맞추었습니다. 회의실 뒤편에 앉아 발표를 들으면서 저는 점점 불안해져 갔습니다. 어려운 쟁점은 전혀 다루지 않았으며, 심지어 언급조차 하지 않았습니다. 이 때 저는 진짜 문제가 무엇인지 깨달았습니다. 문제는 중요한 사안을 논하지 않는다는 점이 아니라 모두의 시간을 낭비한다는 데 있었습니다.
저는 회의실을 둘러보며 문제의 일부를 깨달았습니다. 우리 회사에서 참석한 사람 중 리더는 저 하나였습니다. 보통은 다른 PM이나 수석 프로그래머가 이미 진땀 빼는 질문을 던졌을 겁니다. 하지만 회의에 참석한 인물들을 둘러보니, 필요하다면 판을 뒤집을 만한 사람이 없었습니다. 수천 가지 질문을 마음 속에 담은 채, 저는 급히 손을 들어서 간단한 질문을 하나씩 던졌습니다.“일정이 어떻게 됩니까?
동작하는 코드를 언제 우리에게 넘길 겁니까? 다른 고객이 누구이며, 우리의 요청과 다른 고객의 요청을 놓고 우선순위를 어떻게 잡을 생각입니까? 우리가 당신과 당신 팀에게 의존해서 얻는 이익은 무엇이죠?” 이 친구들은 놀라서 입이 쩍 벌어지더군요. 준비가 하나도 안되어 있었던 겁니다.
사전에 이런 질문을 고려하지 않았음이 분명했습니다. 한 술 더 떠, 잠재적인 고객에게 이런 질문을 답해주어야 한다는 생각도 못했더군요. 저는 그 쪽이 회의 준비가 되지 않았다고 공손하게 설명해 주었습니다. 그리고 회의를 잡을 때 제 기대치를 명쾌하게 밝히지 못했다고 사과했습니다.(당연히 그러려니 했죠) 이런 간단한 질문에 대한 답변 없이는, 발표자는 물론 모두의 시간을 낭비할 뿐이라고 말했습니다. 그리고는 그 쪽에서 답변을 준비할 때까지 회의를 연기하자고 제안했습니다. 사람들이 부끄러워하며 동의하자 회의는 끝났습니다.
PM 용어로 설명하자면, 이 이야기에서 제가 한 일을 “구라”라고 합니다. 불싯bullshit이라는 카드 게임(‘How to lose a guy in 10 days’라는 영화에 나오는 게임입니다. 거짓말을 하는 선수를 찾았을 때‘불싯’이라고 외쳐야 하는데 한국적인 표현으로‘구라’라고 해도 좋겠습니다. 자세한 경기 규칙은 다음 URL을 참조하십시오. http://mash.kaist.ac.kr/komoin/카드게임)에서 나온 말인데, 손에 들고 있는 카드를 모두 버리면 이깁니다. 한 사람씩 차례로, 자신의 카드를 가운데 쌓여있는 카드 더미 위에 엎어 놓으면서 특정 무늬의 카드가 몇 장인지 말합니다. 진실을 말할 필요는 없습니다. 이 때, 다른 사람이 이 말을 거짓이라 여긴다면“구라”라고 외치면서 카드를 보여달라고 요구합니다. 정말로 거짓이었다면, 첫 번째 사람이 바닥에 놓인 카드 패를 모두 가져가야 합니다.(엄청난 타격이죠?) 하지만 아니라면,“구라”라고 외친 사람이 바닥에 놓인 카드 패를 모두 가져갑니다.
구라라고 외치면 일이 됩니다. PM이 난처한 질문을 던지고 답이 나올 때까지 밀어 부친다는 사실을 사람들이 안다면, PM을 만나기 전에 미리 준비를 해놓을 겁니다. PM이나 팀의 시간을 낭비하는 일도 없을 겁니다. 자기 기만을 포함하여 모든 종류의 속임수는 프로젝트에 나쁜 영향을 미친다는 사실을 기억하십시오. 더 빨리 진실을 밝힐수록 더 신속하게 조치를 취할 수 있습니다. 대다수 사람들은 충돌을 회피하고 문제가 없다면서 어물쩍 넘어가려는 경향이 있기 때문에,(심지어 사태가 심상치 않다는 증거가 있음에도 불구하고 말입니다) 누군가는 진실이 드러나도록 압력을 넣어야 합니다. 진실을 공공연하게 드러내어 놓을수록, 팀은 현실 감각을 유지하면서 전속력으로 질주할 수 있습니다.
다른 사람에게 질문을 던지는 과정에서 개인이나 조직 문화와 충돌할지도 모른다는 점이 난관으로 작용합니다. 어떤 문화에서는 질문을 모욕이나 신뢰 부족으로 취급합니다. 진실을 밝히려는 행위를, 진심으로 진실을 찾아내려는 태도가 아니라, 개인적인 공격으로 받아들일지도 모릅니다. 앞 이야기에서 제가 썼던 방식보다 훨씬 더 공식적으로 접근해야 할지도 모릅니다. 사람들이 대답해 주어야 할 질문 목록을 만들어서 회의 전에 제공하십시오. 혹은 조직 구성원 누구나 언제든지(VP와 PM을 포함하여) 누구에게나 던져도 좋은 질문 목록을 만들어서 회의실 벽에 붙여 놓으십시오. 언제 어느 때라도“구라”라고 외친다는 사실을 첫 날부터 공표하면, 상대를 모욕하지 않고도 문화의 일부로 만들 수 있습니다. 그래도 리더는 이따금 진짜로“구라”를 외쳐야 한다는 부담이 있습니다. 그래야 재빨리 진실이 드러남을 팀에게 시범으로 보이기 위해서 입니다.
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■ 관련 기사 보기
• 프로젝트 관리 : 일을 추진하는 방법(1) - 우선순위따라 일하기
• 프로젝트 관리 : 일을 추진하는 방법(2) - 아니오라고 말했을 때
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저자: 스콧 버쿤 / 박재호, 이해영 역
출처: The Art of Project Management : 마음을 움직이는 프로젝트 관리 Chapter 13.
어떤 팀은 다른 팀보다 현실 감각이 뛰어납니다. 제품을 몇 달 혹은 몇 년 늦게 출시하거나 예산을 수백만 달러나 초과한 프로젝트 팀 이야기는 많습니다.(로버트 글래스의『Software Runaways』(Prentice Hall, 1997)를 보세요) 팀은 조금씩 현재 상황에 대한 사소한 거짓말이나 왜곡된 진실을 믿게 되고, 그러면서 위험하고 비생산적인 상태로 빠져듭니다. 대개 팀이 현실에서 멀어질수록 좋은 일이 생기기가 더 어려워집니다. 팀 리더는 팀을 솔직하게 만들고,(여기서 솔직함이란 고의적으로 거짓말하지 말아야 한다는 뜻이 아니라 현실을 인정해야 한다는 뜻입니다) 답을 날조하거나 문제 상황을 무시하거나 잘못된 우선순위에 치중할 경우에 바로잡는 역할을 수행해야 합니다.
수년 전에 참석했던 작은 제품을 담당하던 팀 회의가 생각납니다. 그 팀은 우리 팀이 사용하길 바라는 제품을 만들고 있었습니다. 발표는 제품에 들어갈 기능과 기술에 초점을 맞추었습니다. 회의실 뒤편에 앉아 발표를 들으면서 저는 점점 불안해져 갔습니다. 어려운 쟁점은 전혀 다루지 않았으며, 심지어 언급조차 하지 않았습니다. 이 때 저는 진짜 문제가 무엇인지 깨달았습니다. 문제는 중요한 사안을 논하지 않는다는 점이 아니라 모두의 시간을 낭비한다는 데 있었습니다.
저는 회의실을 둘러보며 문제의 일부를 깨달았습니다. 우리 회사에서 참석한 사람 중 리더는 저 하나였습니다. 보통은 다른 PM이나 수석 프로그래머가 이미 진땀 빼는 질문을 던졌을 겁니다. 하지만 회의에 참석한 인물들을 둘러보니, 필요하다면 판을 뒤집을 만한 사람이 없었습니다. 수천 가지 질문을 마음 속에 담은 채, 저는 급히 손을 들어서 간단한 질문을 하나씩 던졌습니다.“일정이 어떻게 됩니까?
동작하는 코드를 언제 우리에게 넘길 겁니까? 다른 고객이 누구이며, 우리의 요청과 다른 고객의 요청을 놓고 우선순위를 어떻게 잡을 생각입니까? 우리가 당신과 당신 팀에게 의존해서 얻는 이익은 무엇이죠?” 이 친구들은 놀라서 입이 쩍 벌어지더군요. 준비가 하나도 안되어 있었던 겁니다.
사전에 이런 질문을 고려하지 않았음이 분명했습니다. 한 술 더 떠, 잠재적인 고객에게 이런 질문을 답해주어야 한다는 생각도 못했더군요. 저는 그 쪽이 회의 준비가 되지 않았다고 공손하게 설명해 주었습니다. 그리고 회의를 잡을 때 제 기대치를 명쾌하게 밝히지 못했다고 사과했습니다.(당연히 그러려니 했죠) 이런 간단한 질문에 대한 답변 없이는, 발표자는 물론 모두의 시간을 낭비할 뿐이라고 말했습니다. 그리고는 그 쪽에서 답변을 준비할 때까지 회의를 연기하자고 제안했습니다. 사람들이 부끄러워하며 동의하자 회의는 끝났습니다.
PM 용어로 설명하자면, 이 이야기에서 제가 한 일을 “구라”라고 합니다. 불싯bullshit이라는 카드 게임(‘How to lose a guy in 10 days’라는 영화에 나오는 게임입니다. 거짓말을 하는 선수를 찾았을 때‘불싯’이라고 외쳐야 하는데 한국적인 표현으로‘구라’라고 해도 좋겠습니다. 자세한 경기 규칙은 다음 URL을 참조하십시오. http://mash.kaist.ac.kr/komoin/카드게임)에서 나온 말인데, 손에 들고 있는 카드를 모두 버리면 이깁니다. 한 사람씩 차례로, 자신의 카드를 가운데 쌓여있는 카드 더미 위에 엎어 놓으면서 특정 무늬의 카드가 몇 장인지 말합니다. 진실을 말할 필요는 없습니다. 이 때, 다른 사람이 이 말을 거짓이라 여긴다면“구라”라고 외치면서 카드를 보여달라고 요구합니다. 정말로 거짓이었다면, 첫 번째 사람이 바닥에 놓인 카드 패를 모두 가져가야 합니다.(엄청난 타격이죠?) 하지만 아니라면,“구라”라고 외친 사람이 바닥에 놓인 카드 패를 모두 가져갑니다.
구라라고 외치면 일이 됩니다. PM이 난처한 질문을 던지고 답이 나올 때까지 밀어 부친다는 사실을 사람들이 안다면, PM을 만나기 전에 미리 준비를 해놓을 겁니다. PM이나 팀의 시간을 낭비하는 일도 없을 겁니다. 자기 기만을 포함하여 모든 종류의 속임수는 프로젝트에 나쁜 영향을 미친다는 사실을 기억하십시오. 더 빨리 진실을 밝힐수록 더 신속하게 조치를 취할 수 있습니다. 대다수 사람들은 충돌을 회피하고 문제가 없다면서 어물쩍 넘어가려는 경향이 있기 때문에,(심지어 사태가 심상치 않다는 증거가 있음에도 불구하고 말입니다) 누군가는 진실이 드러나도록 압력을 넣어야 합니다. 진실을 공공연하게 드러내어 놓을수록, 팀은 현실 감각을 유지하면서 전속력으로 질주할 수 있습니다.
다른 사람에게 질문을 던지는 과정에서 개인이나 조직 문화와 충돌할지도 모른다는 점이 난관으로 작용합니다. 어떤 문화에서는 질문을 모욕이나 신뢰 부족으로 취급합니다. 진실을 밝히려는 행위를, 진심으로 진실을 찾아내려는 태도가 아니라, 개인적인 공격으로 받아들일지도 모릅니다. 앞 이야기에서 제가 썼던 방식보다 훨씬 더 공식적으로 접근해야 할지도 모릅니다. 사람들이 대답해 주어야 할 질문 목록을 만들어서 회의 전에 제공하십시오. 혹은 조직 구성원 누구나 언제든지(VP와 PM을 포함하여) 누구에게나 던져도 좋은 질문 목록을 만들어서 회의실 벽에 붙여 놓으십시오. 언제 어느 때라도“구라”라고 외친다는 사실을 첫 날부터 공표하면, 상대를 모욕하지 않고도 문화의 일부로 만들 수 있습니다. 그래도 리더는 이따금 진짜로“구라”를 외쳐야 한다는 부담이 있습니다. 그래야 재빨리 진실이 드러남을 팀에게 시범으로 보이기 위해서 입니다.
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■ 관련 기사 보기
• 프로젝트 관리 : 일을 추진하는 방법(1) - 우선순위따라 일하기
• 프로젝트 관리 : 일을 추진하는 방법(2) - 아니오라고 말했을 때
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